به این وبلاگ مراجعه کنید : آدرسمون تغییر کرده

http://bazargani84.googlepages.com

نوشته شده در چهارشنبه دوم اسفند 1385 و ساعت 10:51 توسط : ج س

اين سوال مطرح است كه ايجاد تغيير در يك سازمان بدون بروز بحران مالي چگونه خواهد بود. نخستين كاري كه بايد انجام دهيد بهره گيري از فرايند توافقنامه برنامه اجرايي جاري است و اين عبارت است از مواجه ساختن كاركنان با خواست هاي مشتري به صورت مستمر به طوري كه خود بخشي از نيازهاي تغيير را پاسخ گو باشند. دومين فرايند، خود نيازهاي ديگري را در زمينه تغيير ايجاد مي كند.
نخستين مرحله احساس رضايت كاركنان است. زيرا همانگونه كه مي دانيد در صورت نبودن رضايت در ميان كاركنان به نتايج بلند مدت اقتصادي دست نخواهيم يافت. بنابر اين نخستين پرسش مهم اين است كه چه كار مثبتي را در زمينه رضايت همكاران انجام دهيم.
دومين پرسش مهم اين است كه در مجموع كار ما چقدر مثبت است؟ شما مي بايست كاري انجام دهيد كه بيشتر كاركنان انجام مي دهند. من شرايط را ايجاد خواهم كرد و اين كاري فردي و شخصي است چرا كه من مسئوليت شخصي انجام كارها را دارا هستم.
سومين نكته مهم اين است كه سود آوري آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنين تجربه اي سود آوري است.
چهارمين و مهم ترين موضوع، مسئله ارزيابي و سنجش است. سنجش بسيار مهم است. به طور نمونه شما مي توانيد با توجه به نتايج ارزيابي و سنجش كنيد. بنابراين اولين موضوع مهم سنجش نتايج و دومين موضوع، سنجش بهترين عملكردهاست.
شركتي را اداره مي كنم كه موفق است و از لحاظ اقتصادي نيز موفق مي باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور مي كنم كه اقدامات اجرايي خوبي هم انجام داده ايم. بنابر اين وقتي درسال گذشته تصميم گرفتيم كه مشاغل را بسنجيم دست خود را بلند كردم تا اولين نفر باشم. گروهي تشكيل داديم و بررسي كرديم كه چه عواملي سبب پيدايش يك مدير عامل خوب مي شود. سپس بررسي كرديم كه چه كساني بهترين مديران كل هستند. نخستين چيزي كه يافتيم اين بود كه بهترين مدير فردي است در ژاپن ، او رياست يك شركت 5 ميليارد دلاري لوازم يدكي اتومبيل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت كرد و مابه آن جا رفتيم و يك هفته را در آن جا گذرانديم. من يك هفته را در توكيو براي مطالعه عملكرد او گذراندم و هنگامي كه كار ما به پايان رسيد، مجموعه گروه ما عملكرد مرا با عملكرد او مقايسه كرد. نتيجه آن بود كه عملكرد من 46% عملكرد وي بود. فرايند سنجش و ارزيابي ، روند بسيار خوبي است و در واقع بهترين محركي است كه افراد را به جلو سوق مي دهد.
اما چهارمين حقيقت تلخ اين است كه براي اين سير و سفر در آينده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمي توانيد آن چه را كه براي كمپاني دات شل مفيد بوده است تكرار كنيد. اساسا نمي توان از كسي تقليد كرد زيرا طرح كلي موجود نيست و شما بايدطرح خود را ابداع كنيد. اين كار بسيار مهمي است كه موفقيت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئوليت فردي با تعهد در آميزد قطعا آن چه بايد بشود مي شود. حقيقتا اميدوارم كه پيام من به شما كمك كند و برخي از اين درس ها را به سازمان هاي خود ببريد و به افرادي ديگر منتقل كنيد.

نوشته شده در شنبه هفتم مرداد 1385 و ساعت 10:28 توسط : ج س

همه ما مي توانيم بهتر باشيم و ما به آنها كمك مي كنيم كه اين را ببينند. اين همان وظيفه ما يعني مربي گري است. من به همان ميزان كه به اختيار داشتن و كنترل عشق مي ورزم به مسئول بودن نيز عشق مي ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام كه از اين طريق ارضاي شخصي شوم. بنابر اين سومين وظيفه اساسي آموختن مربي گري است مربي گر يا افراد براي بهتر شدن مشتريانشان و از همه مهم تر مربي گري افراد براي بهتر شدن خودشان است.
آخرين نكته اساسي آموختن است يعني همان طور كه خود به سرعت ياد مي گيرم بايد ديگران را هم بياموزم. ما نيازمند آموختنيم زيرا نيازمند آنيم كه متفاوت باشيم. تا وقتي تفاوت پيدا نكنيم تغييري اتفاق نمي افتد و براي تحقق آن اساسا دو فرايند نقش اساسي را ايفا مي كنند:
نخستين فرايند شكل دهي توافقنامه هاي برنامه عملياتي تعيين اهداف اجرايي و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز بايد به نگاه استراتژيك دريابيم كه براي مشتريانمان چگونه باشيم و سپس با تعيين برنامه آينده برنامه حال را جهت رسيدن به آن آينده تنظيم كنيم.
پس روند كار، آغاز از آينده و سپس تعيين وضعيت كنوني است. با توجه به آينده مورد نظراين پرسش كه براي مشتريان چگونه بايد باشيم مشخص خواهد شد. مجموعه فرايند بر سه موضوع اساسي متكي است:
1- وظايف و مسئوليت هاي مورد توافق ما چيست؟
2- نقش تصميم گيري ها چيست؟ چه كسي چه تصميمي را اتخاذ مي كند؟
3- هر يك از ما براي دستيابي به چنين اهدافي چه اقداماتي را در كوتاه مدت انجام مي دهيم؟
آن چه را كه هريك از ما از نظر جمعي و از نظر فردي در سازمان انجام مي دهيم حقيقتا چيزهايي است كه يك سازمان شفاف براي ما ايجاد خواهد كرد. توافق ياد شده برمبناي دو پرسش استوار است: اول آن كه مهم ترين مسئوليت هاي من و گروه من براي تحقق موفقيت مشتري چيست؟ مهم ترين بايدها چيست؟ در خواست مشتريان ما چيست؟ ثانيا من چه خواهم كرد؟ نقش من براي موفقيت هرچه بيشتر گروه در خصوص موفقيت مشتري چيست؟ نقش من براي گروه و فرد چيست؟
تمامي اينها زماني موثر است كه شما فرايند اصلي را كه فرايند ثبت نتايج و تهيه كارنامه است در اختيار داشته باشيد.

نوشته شده در پنجشنبه هشتم تیر 1385 و ساعت 21:10 توسط : ج س

5- سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.

نوشته شده در شنبه سوم تیر 1385 و ساعت 10:57 توسط : ج س

من فكر مي كنم در خواهيد يافت كه بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشكلات مشتريان، مشكل همين جاست و اين يك بيماري است اين بيماري فراگيري است كه كار را تهديد مي كند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نكته مهم اين است كه ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمركز كنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمركز كنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.
همان گونه كه مي دانيم، اكثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار كار آزموده ايم. كه چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه كار كنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت كنيم . حقيقت اين است كه اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال كنيم، مي بايست بياموزيم كه به شكل افقي مديريت كنيم قصد ما آن است كه چنين كنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.
ما بايد سازماني به وجود آوريم كه در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است كه رياست مي كند، نه آن شخصي كه در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي كه در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس كنند، به سبب هزينه و كيفيت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حركت كنيم كه سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف كرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام كه عبارتند از:
(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (كارنامه كار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است كه بدان نياز داريد واين پايه به كارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمركز و نظم است. واقعيت اين است كه ما نمي توانيم براي همه كس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمركز كنيم كه بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را كه مديران بايد در اين رابطه به كار برند توضيح دهيم.
انتقال مالكيت و صاحب كاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين كه هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالكيت كار و به وجود آوردن سيستم هايي كه بايد به كار بسته شود، چند سيستم وجود دارد كه اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب كار بودن مهيا گردد. كاركنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.

نوشته شده در یکشنبه بیست و یکم خرداد 1385 و ساعت 20:19 توسط : ج س

از خود بپرسيد كه طي هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگراني در مورد عواقب مالي و چه مقدار از آن صرف ايجاد شرايطي جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من اين است كه بيشتر وقت شما صرف نگراني نسبت به نتايج اقتصادي فعاليت ها شده است و وقت ناچيزي را صرف ايجاد كارايي و رضايت نموده ايد. نخستين حقيقت مهم و بسيار مهم كه وظيفه مديران و رهبران مي باشد، تمركز بر شرايطي است كه مي تواند به مولد بودن افراد و شركت منجر شود.
دومين واقعيت اين است كه وظيفه هر فرد در سازمان ، تمركز در ايجاد شرايطي است كه هركس بتواند براي موفقيت مشتري تمامي توان خود را به كار گيرد. مشتريان موفقيت را اين گونه تعريف مي كنند : موفقيت اجتماعي، موفقيت اقتصادي ، موفقيت در بازار و چيزي كه من موفقيت شخصي مي نامم. حال دومين سوال مهمي كه مي خواهم درمورد آن فكر كنيد، اين است كه ما چگونه عمل كنيم تا در خدمت اين چهار موفقيت باشيم ؟ با در نظر گرفتن اين چهار اصل ، شما در كسب و كار خود براي موفقيت چه مي كنيد؟ هنگامي كه در مورد معناي اينها فكر مي كنيد درمي يابيد كه اين مجموعه بيانگر آن است كه حقيقتا ما بايد آن چه را كه آنها احتياج دارند، انجام دهيم. ما همگي بايد تلاش كنيم تا كسب و كار آنها و نيازهاي آنها را درك كرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان ياري كنيم و اين كار بايد از طريق درك و فهم ، بينش و توانايي هايمان صورت پذيرد. از اين راه به افراد كمك مي كنيم تا رضايت مشترينشان را جلب كنند. اين موضوع فوق العاده حساس و بسيار مهم است.
اين موضوع حقيقتا مبين آن است كه ما بايد خواست آنها را درك كنيم. سپس آن چه را كه براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص كنيم كه اين خود روش مهمي در سنجش كسب و كار ماست. هنگامي كه به سازمان خود نظر مي كنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد كه چه مقدار از فعاليت هايي كه در كسب و كار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به كارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي كارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟

نوشته شده در پنجشنبه هجدهم خرداد 1385 و ساعت 20:16 توسط : ج س

اين روند، روند بسيار دشواري بود و اين در حقيقت دشوارترين موضوعي بوده كه من طي 58 سال گذشته به آن پي برده ام. تنها موضوع و دشوارترين موضوعي كه آموخته ام، اين است كه خود را تغيير دهم. اين امر بسيار مهم است. آيا شما مي دانيد چه كسي در جاده گرد و خاك ايجاد مي كند؟ ماشين جلويي، چه كسي خاك مي خورد؟ آن كس كه در عقب حركت مي كند. چه تعدادي از شما در بازار موقعيت درجه اول را داشته ايد؟ و چه تعداد از شما جايگاه شماره يك را در اختيار داشته ايد؟ حال به من مزه خاك خوردن را بگوييد. چالش اصلي آن است كه بياموزيم چگونه بوفالوهاي خود را به پرواز در آوريم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما بايد بياموزيم كه كاركنان بايد مديريت كنند، بياموزيم كه مدير متفاوتي باشيم ، بياموزيم كه افراد متفاوتي باشيم. و اين سخت ترين ماموريتي است كه شما مي توانيد تصور كنيد. تغيير دادن خطوط بر روي كاغذ و دستور دادن به فرد ديگري براي تغيير، سهل و آسان است اما تغيير در عمل بسيار دشوار است. توجه كنيد اين موضوع وابسته به تعريفي كاملا متفاوت از واژه اي است كه واگذاري اختيار ناميده مي شود.
از واژه واگذاري اختيار، بسيار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ويژه مطبوعات تجاري غرب بسيار رايج است. وقتي دقت مي كنيد ، پي مي بريد كه به طور مرتب و مكرر در مورد اين كلمه سخن گفته مي شود.
كتابي در سال 1990 منتشر شد كه خلاصه خوبي است از نتايج تحقيقاتم در مطالعات پيشين. در اين كتاب من از واگذاري اختيار براي تغيير در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه كه اتفاق افتاده اين است كه كلمه ياد شده به واسطه استفاده زياد معني حقيقي خود را از دست داده است.
اجازه بدهيد من تعريفي را در اين زمينه ارائه كنم، تعريفي كه در نتيجه آن واگذاري اختيار در چارچوب يادگيري اعطاي مديريت به كاركنان معني پيدا خواهد كرد. معناي واگذاري اختيار اين است كه شما به كسي اختيار نمي دهيد . واگذاري اختيار از بالا به پايين صورت نمي گيرد. واگذاري اختيار از درون به بيرون است. واگذاري اختيار زماني است كه كاركنان براي اقدامات خود مسئول باشند. واگذاري اختيار زماني است كه هر يك از پرسنل مي گويند من مي خواهم مسئول باشم اين بسيار جالب است پرسنلي كه مي خواهند مسئول باشند كارمنداني كه مي گويند ما مسئوليم ، آنهايي كه مسئوليت پذيرند اين معني حقيقي واگذاري اختيار است. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار تمركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني ، چيزي نيست كه از بيرون بريك سازمان ديكته شود. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار مركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني، چيزي نيست كه از بيرون بر يك سازمان ديكته شود. واگذاري اختيار بدان معني نيست كه هر چه را دوست داريد انجام بدهيد واگذاري اختيار اينگونه نيست كه در ساعت 10 در اداره حاضر شويد و ساعت 12 اداره را ترك كنيد. اينها معني واگذاري اختيار نيست. آيا واگذاري اختيار اين است كه شما كاري را به كسي واگذار كنيد و سپس اداره را ترك كنيد و بگوييد (بسيار خوب ، اين مسئوليت شماست! من مي خواهم به تفريح بروم)؟ اين اصلا معناي واگذاري اختيار نيست. واگذاري اختيار توجه بيشتر به مشتريان است. واگذاري اختيار، تمركز بر آن است كه كارهاي درست براي مشتريان انجام شود.

نوشته شده در یکشنبه سی و یکم اردیبهشت 1385 و ساعت 20:13 توسط : ج س

افراد از تغيير خصوصا تغيير اجباري متنفرند اما آنها به تغيير اختيار عشقي مي ورزند به طوري ترغيب مي شوند به مردم بگويند كه اين تغيير من است و تغيير شما نيست. دراين ارتباط پنج واقعيت وجود دارد كه من به آنها خواهم پرداخت. نخستين واقعيت چيزي است كه من آن را موازنه ارزش مي نامم بسياري از ما در جهاني متولد شده ايم و رشد كرده ايم كه در آن به دنبال نتايج مالي بوده ايم . بر نتايج اقتصادي تمركز داشته ايم. چگونه پول بيشتري به دست آوريم؟ سود بيشتر يا سهم بيشتري از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسي مي كنيم. واقعيت اين است كه در دست داشتن بخشي از بازار و كسب در آمد تنها زماني محقق مي شود كه شما رضايت مشتري را داشته باشيد.
اجازه بدهيد دوباره تكرار كنم، اين بسيار مهم است كه تنها راه ايجاد درآمد در دراز مدت و در اختيار داشتن بخشي از بازار، جلب رضايت مشتري است. مهم نيست كه شما به چه نوع كسب و كاري مشغول هستيد ، مهم نيست كه پيشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتي، كامپيوتر و يا صنايع پزشكي باشد در هر صورت تنها راه دستيابي به موفقيت هاي اقتصادي جلب رضايت مشتري است.
شواهد موجود در اين زمينه بسيار زياد است. شواهد بسيار زيادي نيز وجود دارد كه جلب رضايت مشتري ، تنها از طريق( رضايت كارايي) كاركنان خواهد بود و اين تنها راه حل است.
من به جاي استفاده از كلمه رضايت از عبارت رضايت كارايي استفاده نموده ام. زيرا حقيقت اين است كه بيش از 90 سال تحقيقات آكادميك نتوانسته است است رابطه مثبتي را بين رضايت و كارايي نشان دهد. رضايت كاركنان مربوط به كارايي آنها نيست. كارهايي كه از هر جهت نيازهاي آنها تامين مي باشد، لزوما بهتر يا بيشتر توليد نخواهند كرد . معادله اين نيست و طبيعت نيز چنين عمل نمي كند. انسان ها نيز اين چنين عمل نمي كنند. به هر حال معادله اين است كه كارگران مولد از رضايتمندي بيشتري برخوردارند. حال معناي مولد بودن قدري متفاوت است. مولد بودن كه خود واژه در خور توجهي است به معناي سخت كوشي و ساخت قطعات بيشتر و فروش بيشتر نيست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصي است. هنگامي كه افراد خود احساس كند كه كار را به درستي انجام داده اند و در عين حال مشتري نيز همين احساس را به زبان آورد در اين هنگام احساس مولد بودن در فرد پيدا خواهد شد. اين زماني است كه آنها راضي خواهند بود. بنابراين اگر واقعا مي خواهيم در پيشه هاي گوناگون خود موفق باشيم و صاحب شركتي با اقتصاد پويا باشيم و اگر خواستار موفقيت اقتصادي هستيم تنها راه دست يابي به چنين موفقيتي ايجاد شرايطي است كه افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس كنند كه كار درستي انجام داده اند و مشتريان نيز اين احساس را تاييد كنند. اين بدان معنا است كه ما بايد انرژي و تلاش خود را در مسير چنين فعاليتي هدايت كنيم.

نوشته شده در سه شنبه بیست و ششم اردیبهشت 1385 و ساعت 20:16 توسط : ج س

نخستين كار گفتگوي مستقيم با مشتريان است. يكي از مسائل سازمان هاي اجرايي اين است كه ارتباط با مشتريان به صورت متمركز در بخش خدمات مشتريان است. تنها فروشندگان با مشتريان در تماس اند و ممكن است بخش شكايات با مشتريان تماس داشته باشند، اما كس ديگري با مشتريان درتماس نيست يكي از نخستين كارهايي كه دراف استيت در شركت خود انجام داد آن بود كه پس از دريافت شكايات از مشتريان، آنها را براي افرادي كه محصول را مي ساختند مي فرستاد. وي مي خواست كه آنها خود به مشكل خود پاسخ دهند. او مي گفت: اين من هستم كه بايدبه مشكل پاسخ دهم ، اين بخش مشتريان نيست كه بايد به مشكل پاسخ دهد. بلكه شما سازندگان بايد مشتري پاسخ دهيد كه چرا اين محصول خوب نيست و چرا ظاهر خوبي ندارد و چرا بسته بندي به شكل مناسبي انجام نشده است؟ شما بايد توضيح دهيد كه چرا كار كرد آن خوب نيست و سپس شما بايد آن را اصلاح كنيد. بنابر اين ضروري است كه كاركنان را رودرو و چهره به چهره با مشتريان قرار دهيد ، اين نخستين مطلب است.
دومين مطلب آن است كه بايد افراد را از واقعيت هاي مالي و كسب و كار سازمان خود مطلع سازيد ، من تصور مي كنم كه بسيار از افراد معتقدند كه مديران پول زيادي به جيب مي زنند. حقوق هاي غير قابل قبول و چيزهايي مختلفي را دريافت مي كنند كه هزينه آنها سبب افزايش هزينه سايرين مي شود اين نيز حقيقت ندارد.
بسياري از افراد درك نمي كنند كه موفقيت مالي در كسب و كار چگونه به دست مي آيد. ما به آنها اين مسائل را نياموخته ايم. ما تمامي اطلاعات مالي خود را بسيار سري نگه داري مي كنيم. بنابراين كاركنان بر اساس حدس و گمان پيش بيني مي كنند و حدس و گمان آنها نيز همواره نا صحيح است. شما اطلاعات رقابتي را مخفي نگه مي داريد و آنها را مطلع نمي سازيد كه ما در بازار مورد چهارم قرار داديم. ما به آنها اجازه نمي دهيم كه بدانند موفقيت چگونه حاصل مي شود، ما به آنها اجازه نمي دهيم حقايق شركت را بدانند و اين آگاهي ندادن به آنها و درجريان قرار ندادن آنهاست كه در نتيجه آنها نيز نمي توانند مشكلات را دريابند. اين وحشتناك است و اداره كار اينچنين ممكن نيست . بدين سبب است كه آنها خواهان تغيير نيستند ما بايد اطلاعات را در اختيار افراد قرار دهيم و در خصوص استفاده از روش منظمي در انجام اين مهم سخن بگوييم ذكر مي كنم اين مسئله اي بسيار اساسي است.

نوشته شده در یکشنبه بیست و چهارم اردیبهشت 1385 و ساعت 20:14 توسط : ج س

6- موفقيت شش سيگما
اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط بين مفاهيم زير دارد:
• تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.
• يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك تصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.
• الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرايندهاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود، منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
• گسترده كردن اهداف براي تمركز افراد بر تغيير فرايندها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبود مي شود.
• آموزش كليه سطوح سازمان، بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.
• نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه اجرا مي شود و نتيجه مي دهد.
• وجود راهبر (champion) و كمربند سياه (black belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان.

7- كاربرد شش سيگما در صنعت خدمات
همانطور كه سازمان ها توسعه مي يابند، فرايندهاي خدماتي بيشتر مورد نياز مي باشند و كنترل هاي اضافي نيز ايجاد مي شوند. در اين حال كاركنان متوجه كار بيش از اندازه يا چگونگي تاثير كارشان بر مشتريان داخلي و خارجي نمي شوند و واحدهاي سرويس دهنده در اين حالت غيرموثر مي شوند و با كمبود نيرو، وقتگير و هزينه زا بودن كارها مواجه خواهند شد. بنابراين هدف اساسي كه سرويس دهي موثر و كارا به مشتريان داخلي و خارجي مي باشد، درك نشده و اين واقعيت كه فرايندهايي كه منجر به ايجاد تغييرات هزينه زا در سازمان مي شوند، اندازه گيري نشده و در نتيجه مشخص نمي شوند.
علي رغم تعداد بالاي كاركنان خدماتي ، برخي از سازمان ها بر اين باورند كه بهبود فرايندهاي خدماتي از اهميت كمتري در برابر فرايندهاي توليدي برخوردار مي باشد و يا اينكه از آنجائيكه فرايندهاي خدماتي غير ملموس مي باشند، قابل كنترل نيستند. همچنين تجارب اجراي شش سيگما در بخشهاي خدماتي نشاندهنده اين واقعيت است كه بهبود فرايندهاي خدماتي تاثير بسيار زيادي بر افزايش رضايت مشتري و كاهش هزينه ها دارد.
خدمات بخش بزرگي از هزينه هاي سازمان را در بر مي گيرد. در حقيقت سازمان هاي صنعتي دريافتند كه از طريق به كارگيري شش سيگما براي كليه فرايندها مي توانند موقعيت افزايش سهم بازار را ايجاد نمايند. از آنجائيكه فرايندهاي خدماتي كمتر بر علوم و تكنولوژي استوارند بنابراين براي بهبود عملكردشان كاربرد شش سيگما بسيار بيشتر مورد نياز مي باشد.
خدمات شامل تعداد زيادي از فرايندهاي نامريي مي باشد. دليل اينست كه محصول اين فرايندها مانند آنچه كه از خط توليد بدست مي آيد، ملموس نمي باشد. هر فرايند خدماتي از چندين مرحله تشكيل شده است و متدولوژي شش سيگما فرايند خدماتي را به هر گام از فرايندهاي جداگانه مي شكند تا كارآيي بالاتري را در هزينه هاي پايين تر ايجاد نمايد. در اينصورت فرايندهاي هموار و كارآ، سريعتر جواب مي دهند و داراي سرعت و صحت بيشتري هستند و يك سيستم ضد خطا فرايندها را پشتيباني مي كند بنابراين خطاها، اشتباهات و عدم كارآيي حذف مي شود.
زمان سيكل و رضايت مشتري دو عامل مهم در تعيين سطح كيفيت خدمت و هزينه هاي مرتبط آن مي باشند. هرچه زمان سيكل بهبود يابد، ميزان رضايت مشتري نيز افزايش مي يابد. زمانيكه زمان سيكل در مقدار بهينه مي باشد، زماني براي ايجاد عيب وجود ندارد و بهبود در زمان سيكل منجر به بهبود كيفيت مي شود. دوباره تمركز بر ”فرايند منجر به بهبود خروجي، و در نتيجه افزايش رضايت مشتري مي شود.
استراتژي حل مشكل شش سيگما راهي ا ست براي مشاهده آماري نيازمنديهاي مشتري و سپس ارزيابي كمي اينكه تا چه حد مناسب توقعات مشتري برآورده مي شود. درمحاسبه تعداد موقعيت هاي بروز ايراد در صنعت خدماتي اصطلاح ”واحد انتقال يا (transaction) بجاي واژه قطعات به كار مي رود. سازمان مي تواند دسته بندي هايي را براي اندازه گيري، جمع آوري اطلاعات و آناليز اطلاعات با ابزارهاي آماري براي تعيين خط مبناي قابليت و توانايي فرايند، ايجاد نمايد. در نتيجه، ايراداتي كه اكثرا به وجود مي آيند، قابل شناسايي مي شوند. آناليز علت و معلول براي شناسايي فرايندهايي كه ريشه بروز ايراد هستند، مورد استفاده قرار مي گيرد و سپس فرايندي ضد خطا اجرا مي شود كه از بروز مجدد ايراد جلوگيري مي نمايد.

7-1- نمونه اجرايي از پروژه هاي جاري در يك شركت خودروسازي
به دليل شروعي موفق در زمينه پياده سازي متدولوژي شش سيگما در صنعت خدماتي، نمونه اجرايي مورد بررسي در اين مقاله به تاثير شش سيگما در بهبود اثربخشي مميزي هاي سيستم، فرايند و محصول مي پردازد. اين پروژه در 3 فاز مجزا طرح گرديده است. فاز اول بهبود اثربخشي مميزي محصول، فاز دوم بهبود اثربخشي مميزي فرايند و فاز سوم بهبود اثربخشي مميزي سيستم مي باشد. در اين مقاله تنها اجراي فاز اول مورد بررسي قرار مي گيرد. از آنجائيكه مميزي محصول در دو قالب مميزي عملكردي و ظاهري انجام مي گردد، كليه مراحل اجراي فرايند بسته به نوع مميزي متفاوت مي باشد. مشتري اصلي در اين پروژه كه بنا بر نياز آن پروژه انتخاب گرديده است، مديريت ارشد سازمان مي باشد. لازم به ذكر است كه بنا به ماهيت پروژه خدماتي لزومي بر استفاده كليه ابزارها و تكنيك هاي معرفي شده در مراحل اجرايي متدولوژي شش سيگما نمي باشد اين امر در نمونه اجرايي مورد بررسي در اين مقاله قابل مشاهده مي باشد.

7-1-1- نيازمندي هاي موجود جهت انتخاب پروژه مذكور شامل:
• سيكل زماني طولاني براي انجام مميزي؛
• قابليت اطمينان پايين نتايج؛
• عملكرد و نمايش پايين فرايند.

7-1-2- مراحل اجرايي پروژه ”بهبود اثربخشي مميزي محصول
1- گام هاي فاز تعريف
1. تعيين اعضاي تيم مجري پروژه، راهبر تيم، سرپرست تيم و راهنماي پروژه.
2. تعريف y به صورت بهبود اثربخشي مميزي محصول.
3. تعريف اهداف انتخاب پروژه شامل:
• بهينه كردن زمان سيكل فرايند.
• ايجاد جريان اطلاعاتي درست و قابل اطمينان در كل سيستم.
• بهبود نمايش داده هاي مديريتي.
4. تعيين زمان اجراي پروژه به مدت يكسال.
5. تعريف ctq ها و معيارهاي اندازه گيري ctq (x ها).
6. تعريف و شرح ايراد و عيب براي هر يك از ctq ها.
7. تهيه نمودار درختي مشخصه هاي بحراني و سطوح مختلف آن.
8. تعريف sipoc فرايند: شامل تامين كننده/ ورودي/ فرايند/ خروجي/ مشتري.
9. تهيه پرسشنامه و اخذ نظرات مشتريان ( مديريت ارشد سازمان) به منظور اعتباردهيctq تعريف شده به عنوان اساسي ترين موارد تاثيرگذار بر اثربخشي فرايند و رضايت مشتري.
10. تحليل fmea هاي مربوط به هر ctq و انتخاب rpn هاي بالا جهت تمركز بر بهبود فرايند مربوطه.
2- گام هاي فاز اندازه گيري
1. تدوين برنامه جمع آوري داده ها و جمع آوري داده هاي تعيين شده
2. بكارگيري نرم افزار آماري (minitab) به منظور تحليل داده هاي جمع آوري شده (تست نرمال داده ها مطابق نمودار 1).
3. تعيين سطح سيگماي اوليه براي هريك ازctq ها به عنوان سطح اوليه سيگما و روند تغييرات آن در طول مدت جمع آوري داده ها. سطح سيگماي اوليه براي هر يك از مشخصه هاي بحراني جدول شماره 1 نشان داده شده است.

3-گام هاي فاز آناليز
1. تهيه نقشه فرايند و مشخص كردن فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده (فعاليت هاي ضروري/ غير ضروري) از طريق زمانسنجي كليه مراحل انجام فرايند از جمله تاخيرات و غيره).
2. استفاده از نرم افزارminitab به منظور يافتن علل ريشه اي بروز مشكل در فرايند و صحه گذاري علل.
3. رسم نمودار علت و معلول با استفاده از طوفان ذهني.

4- گام هاي فاز بهبود و نوآوري
1. تعيين راهكارهاي بهبود دهنده فرايند بر اساس تحليلي آماري همراه با تاريخ و مسئول اجرا.
2. تعيين سطح سيگماي بهبوديافته و نمايش روند بهبود. همانطور كه در جدول شماره 2 نشان داده شده است بعد از اجراي برنامه هاي اصلاحي سطح سيگما بهبود يافته است. نمودار شماره 2 روند بهبود سطح سيگما را نشان مي دهد.
3. تخمين هزينه صرفه جويي شده بر اساس بهبود سطح سيگماي فرايند.

5-گام هاي فاز كنترل
1. تهيه برنامه كنترلي؛
2. تهيه برنامه زمانبندي اجراي طرح ها؛
3. مستند سازي فرايند هاي استاندارد شده.

7-1-3- نتايج بدست آمده از اجراي پروژه فوق
به طور خلاصه از طريق آناليز فرايند امكان كاهش زمان سيكل فرايند ميسر شده است و از اين طريق در هزينه هاي شركت صرفه جويي شده است. كاهش ايرادات مميزي و افزايش اثربخشي نتايج مميزي از جمله نتايج مهمي است كه در اين خصوص بدست آمده است. از آنجاي يكه پروژه مورد بررسي در مقوله خدماتي انتخاب شده است، لذا ايجاد صرفه جويي هزينه اي به تدريج در طول اجراي پروژه بدست خواهد آمد.
1- كاهش سيكل زماني ترخيص خودرو از سازمان جهت انجام تست جاده، بسياري از فعاليت هاي غير ضروري كه منجر به بروز تاخير در كل فرايند مي شدند، از طريق اجراي فرايند جديد شناسايي و حذف گرديد.
2- كاهش ميزان ايرادات در حين تهيه گزارش مميزي از طريق آموزش مميزان.
3- كاهش سيكل زماني ارايه گزارش مميزي.
4- تهيه و ارسال گزارشات به موقع به واحدهاي مربوطه و در نتيجه افزايش ميزان اثربخشي نتايج مميزي.
5- كاهش تعداد ايرادات بدون كد و افزايش سطح مانيتوركردن ايرادات از طريق تمركز بر كددهي مناسب ايرادات.
6- اجراي كاليبراسيون جهت يكسان سازي ديدگاه آديتورها.

نوشته شده در یکشنبه بیست و چهارم اردیبهشت 1385 و ساعت 20:7 توسط : ج س